Fase II: tours de ventas al por menor de Mi Adidas (Parte I)

Después de completar con éxito y evaluar rigurosamente el proyecto piloto que se realizó a mediados del año 2000, se tomó la decisión de proceder con el proyecto “experiencia de personalización”. Durante el proyecto de prueba se personalizaron y se enviaron 400 pares de los guayos Predator Precision, a un grupo selecto de consumidores en Alemania, Francia, Inglaterra, España, Italia y Holanda. El proyecto piloto estaba considerado como un primer intento para evaluar los requerimientos de los consumidores “normales” versus los de los atletas elite, con los cuales Adidas ya tenía una relación. Aún así aplicar el exitoso concepto del proyecto piloto para el canal de ventas al por menor, significaba enfrentar nuevos desafíos. Para el piloto ciertas cuestiones que tenían que ver con los procesos back-end se adaptaron a procesos en curso o no se cubrieron en absoluto. Adicionalmente, se creo una nueva unidad de MC, la cual era más pequeña (de 10 a 20 m2), durable, fácil de transportar y de usar.

Distribuidores al por Menor. El interés de los distribuidores de Mi Adidas fue abrumador, tan solo en Alemania, casi 1000 tiendas especializadas en artículos deportivos deseaban participar. Sin embargo sólo 50 tiendas minoristas podrían ser parte de esta segunda fase: Los primeros tours de ventas al por menor en el 2001.

Muy pronto la selección de minoristas se volvió una cuestión delicada al interior de Adidas: el área de mercadeo prefería tiendas pequeñas especializadas para tener el mayor efecto de imagen y un mayor compromiso con el distribuidor, sin embargo el área de ventas favorecía a las grandes cuentas por razones de manejo de relaciones. 

Igualmente, la selección de países fue controversial, en algunos países los minoristas estaban acostumbrados a pagar una retribución al fabricante por permitírseles ser los anfitriones de una promoción como Mi Adidas. En otros países los minoristas nunca habían pagado una retribución por promociones dentro de sus tiendas e incluso solicitaban que el fabricante les pagara a cambio. La selección final de los minoristas participantes determinaría la futura retroalimentación que se pudiera obtener de éstos ya que podría ir desde un enorme entusiasmo hasta una enorme decepción, incluso podrían generarse amenazas de retirarse por completo de los negocios con Adidas. 

Una vez seleccionados, los minoristas se encargaban del reclutamiento de los consumidores. Para apoyarlos en la comercialización de Mi Adidas se les dio un paquete de herramientas de comunicación como CDs, afiches, tarjetas de invitación, tarjetas de registro y carpetas. Algunos minoristas sintieron que el material no era lo suficientemente atractivo y que demandaba más soporte. Posteriormente los países modificaron y tradujeron las herramientas para que se ajustara a las necesidades de los consumidores de una forma más directa. A pesar de todo, la concurrencia de clientes y la cantidad de órdenes de compra variaban mucho de una tienda a otra dependiendo del compromiso con Mi Adidas. 

Mientras que el piloto fue 100% basado en eventos, los minoristas desempeñaron el papel central en la segunda fase y eran responsables por aproximadamente el 90% del volumen de órdenes de compra. Más de 100 minoristas participaron en Europa durante el 2001.

Proceso de Personalización. El proceso de personalización todavía era gestionado por expertos de Adidas y se enfatizaba en el tema de “experiencia de marca”. El escáner de 3D para pies sin embargo, había sido remplazado por una unidad FootscanTM más simple, el cual era utilizado en combinación con un dispositivo de medición estática para la longitud y ancho del pie. Al mismo tiempo un software de matriz de ajuste continuaba evolucionando y en cada 3 de 4 casos satisfacía directamente las preferencias del consumidor. El proceso en conjunto había llegado a ser muy estable. En un día podían ser manejadas entre 50 a 80 experiencias de personalización durante un evento, mientras que en con un minorista eran posibles alrededor de 15 a 20.

Aún cuando un enfoque en la personalización del diseño era más simple desde una perspectiva de configuración, los consumidores calificaban un diseño personalizado como menos importante que un ajuste personalizado. Adicionalmente las preferencias individuales variaban significativamente entre distintos países europeos (en una menor medida entre hombre y mujeres), haciendo necesario una investigación más profunda para una oferta dirigida a un objetivo especifico.

Producto y Precio. El mercado de calzado deportivo estaba caracterizado por una rápida rotación de existencias. En 2001 Mi Adidas ya estaba presentando su segunda generación de guayos. La versión personalizada de los guayos se vendía por un precio superior en 30% o 50% en relación con el precio del producto estándar que era de 150 euros.

En septiembre del 2001, la oferta de producto se extendió a zapatos para correr, la cual se introdujo durante la maratón de Berlín. Los consumidores eran invitados por relaciones públicas, o eran compradores impulsivos que pasaban y se interesaban. Para 2002 el plan era que Mi Adidas para correr estuviera presente en todas las maratones patrocinadas por Adidas (es decir, París, Boston, Londres, Madrid, Rotterdam, Praga y Berlín) y continuar un tour de ventas al por menor en el país relevante después de cada evento. 

Consumidores. La retroalimentación por parte de los consumidores fue excelente. En particular, el corto tiempo de entrega y la oportunidad para diseñar sus propios zapatos impresionaban a los consumidores, Mi Adidas también atraía fuertemente el interés de la prensa:

Dos canales de televisión (Bayerischer Rundfunk y Fox TV) y varios artículos mostraban la iniciativa de personalización masiva de Adidas y la anunciaban como un gran avance. 

A pesar que estaban recibiendo una buena retroalimentación sabían que todavía presentaban varios problemas técnicos que debían ser resueltos ya que estos problemas causaban retrasos y en algunos casos producción errónea.

Gestión de la Información. La gestión de la información a través del proceso completo era crítica: los datos básicos de los consumidores, las opciones de producto, el conocimiento biométrico y las especificaciones de producto, debían ser consolidadas para tomar las órdenes. Adicionalmente, el abastecimiento, la producción, la distribución, los pagos y el re procesamiento de órdenes requerían el soporte apropiado de tecnologías de la información TI.

Aún quedaban muchos desafíos en términos del alcance y la integración de la infraestructura en tecnologías de la información: 

• El sistema de kiosco (unidad MC) de Mi Adidas para la creación de órdenes, conducía a problemas técnicos con la sincronización de la información que se generaba fuera de línea (por ejemplo, números de orden y registros de clientes), y los sistemas centrales tales como el sistema de ventas y la base de datos de clientes principales. 
• El sistema de ventas tradicional no estaba diseñado para procesar órdenes de zapatos personalizados con información detallada de cada artículo.
• Necesitaban extenderse los sistemas de TI en cuanto la distribución y devolución y así obtener un proceso más organizado. 
• Los datos del consumidor capturados por Mi Adidas no podían ser transferidos al sistema CRM (Customer Relationship Management).

El lanzamiento inicial estuvo claramente subpresupuestado. Por ejemplo, el E-Room se escogió como un tipo de almacenamiento para los documentos técnicos accesible por web. Esta decisión no fue enteramente respaldada por el departamento de tecnologías de información y estaba percibida como una solución a corto plazo hasta que se pudiera encontrar una alternativa. 

Todos los costos de desarrollo, configuración y soporte de Mi Adidas habían sido suministrados por la compañía y no se cargó al proyecto ningún costo por soluciones de TI, a parte de la unidad de MC de Mi Adidas y el software de escaneo. La aplicación de la unidad de MC fue desarrollada por un contratista, sin embargo, no había disponible un helpdesk para el soporte y para la integración del sistema. 

La velocidad de las implementaciones, el tiempo necesario para el soporte tanto de los países donde se utilizaba SAP como los que no lo manejaban y los recursos limitados de TI para dar soporte, condujeron a la conclusión que podrían fallar al entregar Mi Adidas a nivel mundial.

Mi Adidas había progresado para un conjunto completamente nuevo de requerimientos, aun cuando fuera un proyecto tan pequeño, había forzado al departamento de tecnologías de información a pensar acerca de que tan próximos estaban a sus consumidores y qué se necesitaba para soportar este desarrollo.

ADIDAS GROUP. Adidas to Launch Customization Experience [en línea]. 23 Noviembre, 2009. [Citado el 08 de Octubre de 2010]. Disponible en internet: <http://www.Adidas-group.com/en/pressroom/archive/2001/2001-02.aspx >.

SEIFERT, Ralf W. The “mi adidas” Mass Customization Initiative. En: International Institute for Management Development IMD. 29, Mayo, 2006. pg 3, 19.