Estrategias de Mass Customization en Mi Adidas. Internet.

Se puede obtener un calzado Mi Adidas vía internet sin tener registros biométricos previos. Cabe destacar que éste servicio sólo se encuentra disponible en los siguientes países: Estados Unidos, Países Bajos, Reino Unido, Francia y Alemania.

Proceso online de personalización de Mi Adidas

Al ingresar a la página web de Adidas, se selecciona la línea Performance u Originals para acceder a Mi Adidas Performance o Mi Adidas Originals respectivamente, en donde se despliegan los modelos de calzado existentes para la personalización. 

Una vez elegido el modelo se muestra una colección de imágenes del calzado desde distintos ángulos como también información de las características, tecnologías propias de Adidas que contiene, peso y opciones de colores. 

Para iniciar el proceso de personalización, se tiene la posibilidad de empezar con un calzado totalmente en blanco o con una serie de colores pre-establecidos, a continuación se selecciona el género, así como la talla y el ancho adecuado, éstos últimos se pueden escoger independientemente para el pie derecho y el izquierdo cuando se trata de un modelo de la línea Mi Performance.

Primeros pasos para la personalización de Mi Adidas desde la página web de la compañía

Una vez se comienza el proceso de diseño del calzado, en la parte izquierda se ubican las opciones para personalizar y cambiar el diseño de la manera deseada. Entre las opciones se encuentran: cambiar materiales y colores a los diferentes componentes del calzado, añadir impresiones, perforaciones, añadir bordados de: banderas, logos de un club o su nombre, realizar un grabado laser con un número, un grabado laser con su nombre, una joya para el cordón con: la fecha de cumpleaños del zapato, una bandera o con el trébol característico de la marca, entre otros. No obstante estas opciones dependen del modelo a personalizar seleccionado. 

Su creación se mostrará en la pantalla en inmediatamente a medida que realiza los cambios. El cliente puede ver la parte superior, inferior y lateral del zapato, al igual que aumentar o reducir el zoom. 

Cuando se ha finalizado el diseño, se muestra un resumen de las selecciones que realizó el cliente, puede realizar correcciones de ser necesario y añadirlo al carrito de compras virtual para el pago y el envío. Para efectuar el pago del producto se debe registrar creando un usuario y tener más de 13 años. El pedido llegará a la dirección solicitada entre 3 y 4 semanas.

ADIDAS. Mi Adidas create your own [en línea]. [Citado el 12 de Marzo de 2011]. Disponible en internet: < http://www.adidas.com/campaigns/miadidas-nonecomm/content/spain.asp >.

 MI ADIDAS [en línea].[Citado el 13 de Marzo de 2011]. Disponible en internet: <http://www.miadidas.com/CustomizeShoe.action?ident=I1256037758999_ST&type=5>. 

GÓMEZ, Paola Andrea y SÁNCHEZ, Gina Elizabeth. Análisis de la implementación de mass customization en ambientes de producción de artículos de consumo masivo. Casos de estudio. Universidad del Valle. 2011.

Estrategias de Mass Customization en Mi Adidas. Gestión de la cadena de suministro.

El calzado Mi Adidas es manufacturado por proveedores externos. Debido a la fuerte posición de mercado que tiene Adidas, la empresa fue capaz de utilizar su poder de compra para adquirir cualificados fabricantes de calzado asiáticos para su gama de productos personalizados – los mismos fabricantes que también reciben órdenes para producir productos en línea (estándar) en enormes cantidades.

Combinar la producción en masa y Mass Customization en una fábrica proporciona un número de beneficios. Los comparativamente pequeños volúmenes de ventas de Mi Adidas por el momento no justifican la implementación de una fábrica o línea de fabricación aparte. En consecuencia los requerimientos de un proceso de producción de personalización masiva deben ser cumplidos con las operaciones de producción en masa o en sistemas de producción flexibles de los proveedores tales como las salas de muestras. Las salas de muestras son de hecho instalaciones de producción bastante grandes con trabajadores altamente calificados y procesos flexibles, en donde no sólo se producen prototipos utilizados en las varias etapas del proceso de desarrollo de un nuevo producto, sino que también son usadas para producir pequeños lotes, ediciones especiales, o reordenes. Sin embargo desde una perspectiva a largo plazo una sala de muestras no es una ubicación estable y rentable para un modelo de negocio de Mass Customization.

Más allá de la eficiencia de las operaciones de fabricación, la coordinación de todo el proceso logístico juega un papel central. Este es el único proceso en el cual la producción en masa y la personalización masiva son totalmente diferentes. El proceso logístico requiere de la participación de diferentes departamentos internos y diferentes participantes externos. Actualmente el lead–time es de 3 a 4 semanas (desde que se toma la orden del cliente hasta la entrega del calzado personalizado). Después que se configura un par de zapatos personalizados, se genera un documento técnico y se envía a un departamento central de procesamiento de órdenes. El sistema también genera una orden que tiene que ser aprobada tanto por el sistema nacional órdenes como por el sistema internacional de órdenes.

Una vez la orden ha sido aprobada, la fábrica recibe la orden oficial junto con el documento técnico. Simultáneamente el proveedor logístico (la compañía DHL) es informada sobre la próxima orden de envío. Después que se ha completado el proceso de fabricación, DHL envía directamente cada par de zapatos individualmente a la tienda minorista donde se realizó el pedido, quien informa al cliente que su calzado ha llegado. Al mismo tiempo el departamento central de servicio al cliente recibe el certificado técnico y la finalización de la orden con el objetivo de poder afrontar cualquier queja o pregunta de algún cliente.

En este momento los productos Mi Adidas son vendidos por medio de cuatro canales principales:

a) Eventos en tiendas de ropa deportiva seleccionadas. el sistema es promocionado para los socios minoristas de Adidas como una innovación minorista que los ayuda a mejorar la imagen de su tienda y la diferencia de los competidores de su mercado local. Los minoristas individuales es responsable

de la comercialización antes y durante el evento y atender el proceso de facturación. El proceso de interacción, sin embargo es llevado a cabo por el personal de Adidas. Un evento dura alrededor de 2 a 4 días. En el 2005, se realizaron eventos minoristas en más de 20 países alrededor del mundo.

b) Eventos de ventas durante los acontecimientos deportivos más importantes. por ejemplo, los principales maratones del mundo o el mundial de fútbol. Durante estos eventos Mi Adidas es un medio importante para demostrar rendimiento y credibilidad a su grupo objetivo principal de atletas (semi-) profesionales.

c) Instalaciones permanentes de puntos de venta. Este canal es la más reciente conclusión de la estrategia de distribución de Mi Adidas y se convertirá en el canal más importante en el futuro. Estas instalaciones se encuentran ubicadas en tiendas por departamento independientes y tiendas propias de la compañía llamadas Concept Store, en las cuales encontramos Adidas Performance Stores, tiendas especializadas en artículos deportivos que buscan mejorar el desempeño para los atletas y Adidas Original Stores con artículos deportivos casuales que utilizan el logotipo del trébol. 

El servicio de personalización de Mi Adidas se ofrece en tiendas de los siguientes países: Alemania, Australia, China, Corea, España, Francia, Filipinas, Hong Kong, Italia, Japón, Malasia, Nueva Zelanda, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, Rusia, Singapur, Suiza y Tailandia.

d) En internet por medio de la página web www.miadidas.com y en las páginas de adidas de los países en los que se presta el servicio de personalización online (Estados Unidos, Países Bajos, Reino Unido, Francia y Alemania).


MOSER, Klaus; MÜLLER, Melanie. y PILLER, Frank. Transforming mass customisation from a marketing instrument to a sustainable business model at Adidas. En: International Journal of Mass Customization. 2006. vol. 1, no. 4, p. 474-475.

GÓMEZ, Paola Andrea y SÁNCHEZ, Gina Elizabeth. Análisis de la implementación de mass customization en ambientes de producción de artículos de consumo masivo. Casos de estudio. Universidad del Valle. 2011.

Estrategias de Mass Customization en Mi Adidas. Diseño modular de los productos.

El concepto fundamental de Mi Adidas es un producto con arquitectura modular permitiendo la personalización dentro de tres facetas: ajuste, desempeño y diseño. La faceta del ajuste está caracterizada por una extensa cantidad de opciones en longitudes y hasta cuatro anchos disponibles dependiendo del modelo del zapato. La combinación resultante excede el número de tallas en el programa en línea. La faceta de desempeño permite la personalización de las suelas, medias suelas y material superior. La tercera faceta, la de personalización del diseño estético, permite una coloración individual de diferentes elementos del zapato resultando hasta 140 posibles combinaciones de colores dependiendo del modelo. Además de bordados seleccionados individualmente que finalizan la personalización de Mi Adidas.

Fases de creación de un modelo Mi Adidas y su enlace entre la producción en masa y la personalización masiva:

Mientras esta estructura modular permite un alto grado de flexibilidad para conocer las preferencias de los clientes, su desarrollo original es más complejo y costoso que el diseño de un zapato de producción masiva. Con el fin de mejorar la eficiencia, todos los modelos de Mi Adidas se basan en un modelo existente producido en línea, usualmente se trata del modelo superior dentro de un rango. 

La razón original detrás de basar la arquitectura de Mi Adidas en un zapato existente fue motivada por las siguientes consideraciones:

a) La producción y materiales del calzado personalizado ya eran conocidos por el proveedor, por lo tanto se reduce la complejidad de la fabricación.

b) Utilizando los mismos materiales, componentes y maquinaria se pueden lograr economías de alcance en la producción y la contratación, también dentro de nuevos procesos de desarrollo de productos.

c) Los consumidores tienen un punto de referencia claro cuando consideran comprar un calzado personalizado tanto en lo que respecta a los criterios de rendimiento y precio del producto.

El proceso de desarrollo del producto para el programa Mi Adidas sigue el proceso de creación de producto de las líneas de producción masiva el cual utiliza una metodología stage-gate. En promedio tarda 17 meses desde la idea original del producto hasta el comienzo de la producción y las ventas. 

En la primera fase de desarrollo del producto (mercado del producto), utilizaron un nuevo concepto en lo que respecta a la gama de productos, posicionamiento y contribución a la imagen de la marca. 

Después que las ideas iníciales del producto se convierten en conceptos de diseño orientados sobre bocetos. En esta fase de diseño, todos los departamentos están involucrados desde administración, mercadeo, diseño, desarrollo, costos y ventas regionales. Los conceptos del producto son presentados primero a los principales departamentos de ventas nacionales para su evaluación. Una vez el concepto es aprobado, se producen prototipos físicos y son evaluados por todos los departamentos relacionados (Fase de desarrollo). Se realizan los últimos ajustes. Es durante esta etapa de desarrollo que se involucra el equipo de Mi Adidas. Basado en un prototipo existente de un modelo estándar, se determinan las diferentes opciones de personalización que define el espacio de soluciones futuras del modelo.

Las fases finales del proceso de desarrollo para el modelo de Mi Adidas son separadas del proceso en línea. En la fase de comercialización, el prototipo es clasificado a todos los tamaños de producción adecuados y preparado para el proceso de fabricación. Ésta etapa es realizada en estrecha interacción con el proveedor para ese modelo en particular y el zapato es también presentado a las oficinas de ventas y todos los proveedores principales. Se toman las pre-ordenes, se programa la producción y comienza la consecución de materiales.

La comercialización del calzado Mi Adidas, requiere de algunas nuevas actividades distintivas. Estas básicamente incluyen pruebas de las características del producto que varían desde el producto en línea y los desarrollos adicionales finales, hasta que el zapato personalizado es ofrecido en un extenso número de tallas. Las opciones de tallas y ajuste son transferidas en una matriz de ajuste con el fin de determinar las tallas de las muestras de prueba para el proceso de venta.

En la siguiente etapa, la unidad de Mi Adidas desarrolla un pronóstico detallado y un plan de ventas junto a los departamentos regionales de ventas en los países donde es ofrecido el calzado. El pronóstico sirve como base para la planificación de todas las actividades de compras, fabricación y logística. Sin embargo, a diferencia de la producción masiva, el pronóstico de los productos personalizados fabricados bajo demanda puede resultar solamente en una estructura acordada, no en un programa de producción detallado.

Cuando se analiza el proceso de creación de nuevos modelos de Mi Adidas como de los producidos en línea, es claro que existe un alto grado de enlace entre estos dos procesos. A partir de las operaciones de producción masiva se transfieren tanto el modelo, el conocimiento y la experiencia a las operaciones de personalización en masa. Ambos desarrollos del proceso resultan en dos modelos básicamente idénticos; una versión es vendida como un producto en línea y la otra como un producto Mi Adidas con un número de opciones de personalización.

La personalización en masa es capaz de alimentar el sistema de producción masiva y le brinda información útil. En la siguiente figura, se muestra el programa de creación e innovación de productos del programa A (de producción masiva) y del programa B (de personalización en masa), se puede apreciar que estos dos sistemas de producción se complementan mutuamente.

La información capturada por Mi Adidas en base a los lead users o usuarios pioneros se traduce en conocimiento para la compañía, ya que ésta información es utilizada para el desarrollo de productos en masa. Por lo tanto incluso clientes de la versión vendida como un producto en línea están comprando más que un simple par de zapatos que cualquier otro fabricante puede hacer, ya que lleva el conocimiento tácito y explícito proporcionado por un gran número de usuarios.

Proceso de creación e innovación de productos para Mi Adidas

MORELLI, Nicola y NIELSEN, Louise Moller. Mass Customisation and Highly Individualised Solutions. Stretching Mass Customisation Beyond the Traditional Paradigm of Industrial Production. En: MCPC07: The 2007 World Conference on Mass Customisation and Personalization. 2007. p. 11-13.

Fase V: Mi adidas, un modelo de negocio sustentable

La posición de Mi Adidas dentro de toda la estrategia de Adidas es fundamentalmente para apoyar la imagen de la marca y mejorar los otros productos (fabricados en masa) en el rango Performance. El objetivo es crear una experiencia única de la marca. Adidas quiere posicionarse como un jugador innovador en el mercado y mejorar las relaciones con sus usuarios. Mi Adidas es también es una herramienta de mercadeo que está generando actualmente ganancias en lugar de sólo disminuir el presupuesto de ésta área.

MOSER, Klaus; MÜLLER, Melanie. y PILLER, Frank. Transforming mass customisation from a marketing instrument to a sustainable business model at Adidas. En: International Journal of Mass Customization. 2006. vol. 1, no. 4, p. 468-469. 

Fases III y IV: crecimiento y expansión de Mi Adidas

Después de una evaluación positiva de la segunda fase, se tomó la decisión de establecer Mi Adidas como una oferta permanente dentro del rango de productos de Adidas. Ésta tercera fase transcurrió entre los años 2003 y 2004.

Se amplió la línea de productos al punto de abarcar cuatro tipos de deportes (fútbol, running, tennis e indoor). Además que se adicionaron tiendas propias de la marca Adidas, se añadieron más outlets al por menor. Ésta cuarta fase sucedió durante el 2005. Adidas también empezó a prestar más atención al lado comercial de Mi Adidas, a los departamentos de ventas regionales participantes se les asignaron objetivos en cuanto a ganancias y volúmenes. Durante ésta fase las primeras unidades fueron introducidas en outlets seleccionados como parte de una solución shop-in-shop.

MOSER, Klaus; MÜLLER, Melanie. y PILLER, Frank. Transforming mass customisation from a marketing instrument to a sustainable business model at Adidas. En: International Journal of Mass Customization. 2006. vol. 1, no. 4, p. 468-469.

Fase II: tours de ventas al por menor de Mi Adidas (Parte II)

Producción. Para 1992 la mayoría de las compañías de artículos deportivos habían subcontratado al lejano oriente la parte principal de su producción de calzado para reducir costos de producción. Adidas hizo lo mismo y subcontrató toda la producción textil y el 96% de la producción de calzado durante su transformación a mediados de los 90. La producción de calzado subcontratado se dividió entre Asia (China, Indonesia, Corea del sur, Taiwán, Tailandia y Vietnam), Europa oriental y el norte de África, dependiendo de la calidad del zapato entre el 20% y el 40% de los costos de producción se relacionaban con costos de personal.

Los fabricantes subcontratados se enfocaban en el ensamblaje del calzado y suministraban materiales de insumo de proveedores locales a medida que se necesitara.

Adidas mantuvo una pequeña fábrica de calzado en Alemania en Scheinfeld, cerca de su sede central, en donde se podían fabricar y probar los modelos, los prototipos y los productos de alto rendimiento hechos a la medida. Además, el material de aprovisionamiento para un conjunto de opciones de personalización podía ser más costoso en Scheinfeld, ya que estaba más lejos de los sitios de producción en masa y de los proveedores. 

Para la personalización masiva de calzado se utilizaban los mismos procesos de producción básicos que en la producción en masa, pero también se empleaba una combinación de cuartos de muestra y desarrollo. Esta combinación se escogió para permitir el nivel más alto de control y calidad, al mismo tiempo que se proveía una perturbación mínima a la agenda de producción masiva de la fábrica.

Producción clásica versus personalización masiva del calzado de Adidas en el 2002.

Un programa como Mi Adidas sin instalaciones, mano de obra, materiales ni recursos establecidos, sería siempre percibido como una interrupción del proceso total de creación de calzado.

Sin embargo, la capacidad de las salas de muestras era limitada y su formato operacional no estaba diseñado para los efectos de un volumen a escala. Para el piloto de Mi Adidas, el volumen era limitado y la producción no era un problema, sin embargo, una sala de muestra de desarrollo, no podía manejar más de 500 a 1000 pares por mes. Las instalaciones de producción en masa no se hicieron para manejar lotes de una sola unidad ni tampoco se instalaron para permitir un acoplamiento cercano del flujo individual de productos con la información de personalización correspondiente. Tal proceso no se llevaba a cabo y los trabajadores carecían de entrenamiento y capacidades del lenguaje para manejar la producción de acuerdo a especificaciones de producto detalladas por escrito. 

Aún cuando el ensamblaje de un zapato personalizado era teóricamente simple, aprovisionar el material requerido consumía mucho tiempo. Los retrasos se agravaban cuando se necesitaba material que no estaba disponible para la producción en línea. En este caso, el aprovisionamiento de material especial, se traducía en costos de inventario en la medida que los materiales para los modelos de gama alta eran costosos. Desde una perspectiva de producción, mercadeo requería un mejor entendimiento del intercambio costo-valor sobre el valor agregado al consumidor versus los costos de inventario y de producción para opciones específicas de personalización. 

Por ejemplo, la personalización del diseño en términos de múltiples colores no era ideal desde una perspectiva de aprovisionamiento de material, debido a que los diferentes tamaños de zapatos implicaban diferentes tamaños de componentes, los cuales deberían ahora estar asequibles en un rango de colores. Estos intercambios y las opciones disponibles para los nuevos zapatos deberían jugar idealmente un papel más relevante desde un comienzo en el diseño de los productos de MC.

Distribución. La oportuna personalización en masa, también dependía en una ejecución apropiada de la logística y las comunicaciones, para alcanzar el lead time de14 días.
A partir de julio de 2001, el proceso de Mi Adidas cambió de un piloto con entregas directas al consumidor final, a un proceso que involucraba los distribuidores al por menor en la personalización y la distribución.
Luego de la personalización en las tiendas minoristas las órdenes ya no se transferían directamente a los sistemas de abastecimiento. En lugar de ello eran enrutadas desde el minorista al sistema de ventas de la sucursal respectiva y de allí al sistema de logística y pedidos, usando el proceso regular de compras de la sucursal. El destinatario ya no era el consumidor final sino el minorista individual en cuya tienda se había hecho la personalización, el minorista o distribuidor era ahora responsable por la distribución al consumidor final.

Comunicación y las Iniciativas de la Competencia. La comunicación se volvió más difícil con la presión de múltiples categorías de productos.

Mercadeo vio a MC como una de muchas iniciativas, por consiguiente no había posibilidad que incrementaran el gasto en ésta área. Además, ellos ya apoyaban a los atletas de alto rendimiento mediante una atención especial a sus equipos y se les fabricaba calzado a la medida. 

Las actividades de comunicación y gastos pasaron a ser reguladas, garantizando que los conceptos de marca no se vieran afectados por la actividad en curso de Mi Adidas. 

En Octubre 2001 Mi Adidas era una iniciativa establecida y el efecto positivo de la imagen de la marca era ampliamente aceptada en la organización. A pesar de que Mi Adidas había crecido, la estructura organizacional no se había involucrado sustancialmente. Hasta la fecha, gran parte del apoyo al proyecto se había concedido en base de buena voluntad. 

Como pasaba el tiempo y los volúmenes eran cada vez mayores, se hizo más y más difícil de persuadir a las dependencias centrales del negocio que apoyaran plenamente ésta iniciativa, especialmente fuera de sus propios centros costos. El presupuesto anual para Mi Adidas se había quedado básicamente idéntico al de sus primeros años.

SEIFERT, Ralf W. The “mi adidas” Mass Customization Initiative. En: International Institute for Management Development IMD. 29, Mayo, 2006. 

Fase II: tours de ventas al por menor de Mi Adidas (Parte I)

Después de completar con éxito y evaluar rigurosamente el proyecto piloto que se realizó a mediados del año 2000, se tomó la decisión de proceder con el proyecto “experiencia de personalización”. Durante el proyecto de prueba se personalizaron y se enviaron 400 pares de los guayos Predator Precision, a un grupo selecto de consumidores en Alemania, Francia, Inglaterra, España, Italia y Holanda. El proyecto piloto estaba considerado como un primer intento para evaluar los requerimientos de los consumidores “normales” versus los de los atletas elite, con los cuales Adidas ya tenía una relación. Aún así aplicar el exitoso concepto del proyecto piloto para el canal de ventas al por menor, significaba enfrentar nuevos desafíos. Para el piloto ciertas cuestiones que tenían que ver con los procesos back-end se adaptaron a procesos en curso o no se cubrieron en absoluto. Adicionalmente, se creo una nueva unidad de MC, la cual era más pequeña (de 10 a 20 m2), durable, fácil de transportar y de usar.

Distribuidores al por Menor. El interés de los distribuidores de Mi Adidas fue abrumador, tan solo en Alemania, casi 1000 tiendas especializadas en artículos deportivos deseaban participar. Sin embargo sólo 50 tiendas minoristas podrían ser parte de esta segunda fase: Los primeros tours de ventas al por menor en el 2001.

Muy pronto la selección de minoristas se volvió una cuestión delicada al interior de Adidas: el área de mercadeo prefería tiendas pequeñas especializadas para tener el mayor efecto de imagen y un mayor compromiso con el distribuidor, sin embargo el área de ventas favorecía a las grandes cuentas por razones de manejo de relaciones. 

Igualmente, la selección de países fue controversial, en algunos países los minoristas estaban acostumbrados a pagar una retribución al fabricante por permitírseles ser los anfitriones de una promoción como Mi Adidas. En otros países los minoristas nunca habían pagado una retribución por promociones dentro de sus tiendas e incluso solicitaban que el fabricante les pagara a cambio. La selección final de los minoristas participantes determinaría la futura retroalimentación que se pudiera obtener de éstos ya que podría ir desde un enorme entusiasmo hasta una enorme decepción, incluso podrían generarse amenazas de retirarse por completo de los negocios con Adidas. 

Una vez seleccionados, los minoristas se encargaban del reclutamiento de los consumidores. Para apoyarlos en la comercialización de Mi Adidas se les dio un paquete de herramientas de comunicación como CDs, afiches, tarjetas de invitación, tarjetas de registro y carpetas. Algunos minoristas sintieron que el material no era lo suficientemente atractivo y que demandaba más soporte. Posteriormente los países modificaron y tradujeron las herramientas para que se ajustara a las necesidades de los consumidores de una forma más directa. A pesar de todo, la concurrencia de clientes y la cantidad de órdenes de compra variaban mucho de una tienda a otra dependiendo del compromiso con Mi Adidas. 

Mientras que el piloto fue 100% basado en eventos, los minoristas desempeñaron el papel central en la segunda fase y eran responsables por aproximadamente el 90% del volumen de órdenes de compra. Más de 100 minoristas participaron en Europa durante el 2001.

Proceso de Personalización. El proceso de personalización todavía era gestionado por expertos de Adidas y se enfatizaba en el tema de “experiencia de marca”. El escáner de 3D para pies sin embargo, había sido remplazado por una unidad FootscanTM más simple, el cual era utilizado en combinación con un dispositivo de medición estática para la longitud y ancho del pie. Al mismo tiempo un software de matriz de ajuste continuaba evolucionando y en cada 3 de 4 casos satisfacía directamente las preferencias del consumidor. El proceso en conjunto había llegado a ser muy estable. En un día podían ser manejadas entre 50 a 80 experiencias de personalización durante un evento, mientras que en con un minorista eran posibles alrededor de 15 a 20.

Aún cuando un enfoque en la personalización del diseño era más simple desde una perspectiva de configuración, los consumidores calificaban un diseño personalizado como menos importante que un ajuste personalizado. Adicionalmente las preferencias individuales variaban significativamente entre distintos países europeos (en una menor medida entre hombre y mujeres), haciendo necesario una investigación más profunda para una oferta dirigida a un objetivo especifico.

Producto y Precio. El mercado de calzado deportivo estaba caracterizado por una rápida rotación de existencias. En 2001 Mi Adidas ya estaba presentando su segunda generación de guayos. La versión personalizada de los guayos se vendía por un precio superior en 30% o 50% en relación con el precio del producto estándar que era de 150 euros.

En septiembre del 2001, la oferta de producto se extendió a zapatos para correr, la cual se introdujo durante la maratón de Berlín. Los consumidores eran invitados por relaciones públicas, o eran compradores impulsivos que pasaban y se interesaban. Para 2002 el plan era que Mi Adidas para correr estuviera presente en todas las maratones patrocinadas por Adidas (es decir, París, Boston, Londres, Madrid, Rotterdam, Praga y Berlín) y continuar un tour de ventas al por menor en el país relevante después de cada evento. 

Consumidores. La retroalimentación por parte de los consumidores fue excelente. En particular, el corto tiempo de entrega y la oportunidad para diseñar sus propios zapatos impresionaban a los consumidores, Mi Adidas también atraía fuertemente el interés de la prensa:

Dos canales de televisión (Bayerischer Rundfunk y Fox TV) y varios artículos mostraban la iniciativa de personalización masiva de Adidas y la anunciaban como un gran avance. 

A pesar que estaban recibiendo una buena retroalimentación sabían que todavía presentaban varios problemas técnicos que debían ser resueltos ya que estos problemas causaban retrasos y en algunos casos producción errónea.

Gestión de la Información. La gestión de la información a través del proceso completo era crítica: los datos básicos de los consumidores, las opciones de producto, el conocimiento biométrico y las especificaciones de producto, debían ser consolidadas para tomar las órdenes. Adicionalmente, el abastecimiento, la producción, la distribución, los pagos y el re procesamiento de órdenes requerían el soporte apropiado de tecnologías de la información TI.

Aún quedaban muchos desafíos en términos del alcance y la integración de la infraestructura en tecnologías de la información: 

• El sistema de kiosco (unidad MC) de Mi Adidas para la creación de órdenes, conducía a problemas técnicos con la sincronización de la información que se generaba fuera de línea (por ejemplo, números de orden y registros de clientes), y los sistemas centrales tales como el sistema de ventas y la base de datos de clientes principales. 
• El sistema de ventas tradicional no estaba diseñado para procesar órdenes de zapatos personalizados con información detallada de cada artículo.
• Necesitaban extenderse los sistemas de TI en cuanto la distribución y devolución y así obtener un proceso más organizado. 
• Los datos del consumidor capturados por Mi Adidas no podían ser transferidos al sistema CRM (Customer Relationship Management).

El lanzamiento inicial estuvo claramente subpresupuestado. Por ejemplo, el E-Room se escogió como un tipo de almacenamiento para los documentos técnicos accesible por web. Esta decisión no fue enteramente respaldada por el departamento de tecnologías de información y estaba percibida como una solución a corto plazo hasta que se pudiera encontrar una alternativa. 

Todos los costos de desarrollo, configuración y soporte de Mi Adidas habían sido suministrados por la compañía y no se cargó al proyecto ningún costo por soluciones de TI, a parte de la unidad de MC de Mi Adidas y el software de escaneo. La aplicación de la unidad de MC fue desarrollada por un contratista, sin embargo, no había disponible un helpdesk para el soporte y para la integración del sistema. 

La velocidad de las implementaciones, el tiempo necesario para el soporte tanto de los países donde se utilizaba SAP como los que no lo manejaban y los recursos limitados de TI para dar soporte, condujeron a la conclusión que podrían fallar al entregar Mi Adidas a nivel mundial.

Mi Adidas había progresado para un conjunto completamente nuevo de requerimientos, aun cuando fuera un proyecto tan pequeño, había forzado al departamento de tecnologías de información a pensar acerca de que tan próximos estaban a sus consumidores y qué se necesitaba para soportar este desarrollo.

ADIDAS GROUP. Adidas to Launch Customization Experience [en línea]. 23 Noviembre, 2009. [Citado el 08 de Octubre de 2010]. Disponible en internet: <http://www.Adidas-group.com/en/pressroom/archive/2001/2001-02.aspx >.

SEIFERT, Ralf W. The “mi adidas” Mass Customization Initiative. En: International Institute for Management Development IMD. 29, Mayo, 2006. pg 3, 19.