Fase II: tours de ventas al por menor de Mi Adidas (Parte II)

Producción. Para 1992 la mayoría de las compañías de artículos deportivos habían subcontratado al lejano oriente la parte principal de su producción de calzado para reducir costos de producción. Adidas hizo lo mismo y subcontrató toda la producción textil y el 96% de la producción de calzado durante su transformación a mediados de los 90. La producción de calzado subcontratado se dividió entre Asia (China, Indonesia, Corea del sur, Taiwán, Tailandia y Vietnam), Europa oriental y el norte de África, dependiendo de la calidad del zapato entre el 20% y el 40% de los costos de producción se relacionaban con costos de personal.

Los fabricantes subcontratados se enfocaban en el ensamblaje del calzado y suministraban materiales de insumo de proveedores locales a medida que se necesitara.

Adidas mantuvo una pequeña fábrica de calzado en Alemania en Scheinfeld, cerca de su sede central, en donde se podían fabricar y probar los modelos, los prototipos y los productos de alto rendimiento hechos a la medida. Además, el material de aprovisionamiento para un conjunto de opciones de personalización podía ser más costoso en Scheinfeld, ya que estaba más lejos de los sitios de producción en masa y de los proveedores. 

Para la personalización masiva de calzado se utilizaban los mismos procesos de producción básicos que en la producción en masa, pero también se empleaba una combinación de cuartos de muestra y desarrollo. Esta combinación se escogió para permitir el nivel más alto de control y calidad, al mismo tiempo que se proveía una perturbación mínima a la agenda de producción masiva de la fábrica.

Producción clásica versus personalización masiva del calzado de Adidas en el 2002.

Un programa como Mi Adidas sin instalaciones, mano de obra, materiales ni recursos establecidos, sería siempre percibido como una interrupción del proceso total de creación de calzado.

Sin embargo, la capacidad de las salas de muestras era limitada y su formato operacional no estaba diseñado para los efectos de un volumen a escala. Para el piloto de Mi Adidas, el volumen era limitado y la producción no era un problema, sin embargo, una sala de muestra de desarrollo, no podía manejar más de 500 a 1000 pares por mes. Las instalaciones de producción en masa no se hicieron para manejar lotes de una sola unidad ni tampoco se instalaron para permitir un acoplamiento cercano del flujo individual de productos con la información de personalización correspondiente. Tal proceso no se llevaba a cabo y los trabajadores carecían de entrenamiento y capacidades del lenguaje para manejar la producción de acuerdo a especificaciones de producto detalladas por escrito. 

Aún cuando el ensamblaje de un zapato personalizado era teóricamente simple, aprovisionar el material requerido consumía mucho tiempo. Los retrasos se agravaban cuando se necesitaba material que no estaba disponible para la producción en línea. En este caso, el aprovisionamiento de material especial, se traducía en costos de inventario en la medida que los materiales para los modelos de gama alta eran costosos. Desde una perspectiva de producción, mercadeo requería un mejor entendimiento del intercambio costo-valor sobre el valor agregado al consumidor versus los costos de inventario y de producción para opciones específicas de personalización. 

Por ejemplo, la personalización del diseño en términos de múltiples colores no era ideal desde una perspectiva de aprovisionamiento de material, debido a que los diferentes tamaños de zapatos implicaban diferentes tamaños de componentes, los cuales deberían ahora estar asequibles en un rango de colores. Estos intercambios y las opciones disponibles para los nuevos zapatos deberían jugar idealmente un papel más relevante desde un comienzo en el diseño de los productos de MC.

Distribución. La oportuna personalización en masa, también dependía en una ejecución apropiada de la logística y las comunicaciones, para alcanzar el lead time de14 días.
A partir de julio de 2001, el proceso de Mi Adidas cambió de un piloto con entregas directas al consumidor final, a un proceso que involucraba los distribuidores al por menor en la personalización y la distribución.
Luego de la personalización en las tiendas minoristas las órdenes ya no se transferían directamente a los sistemas de abastecimiento. En lugar de ello eran enrutadas desde el minorista al sistema de ventas de la sucursal respectiva y de allí al sistema de logística y pedidos, usando el proceso regular de compras de la sucursal. El destinatario ya no era el consumidor final sino el minorista individual en cuya tienda se había hecho la personalización, el minorista o distribuidor era ahora responsable por la distribución al consumidor final.

Comunicación y las Iniciativas de la Competencia. La comunicación se volvió más difícil con la presión de múltiples categorías de productos.

Mercadeo vio a MC como una de muchas iniciativas, por consiguiente no había posibilidad que incrementaran el gasto en ésta área. Además, ellos ya apoyaban a los atletas de alto rendimiento mediante una atención especial a sus equipos y se les fabricaba calzado a la medida. 

Las actividades de comunicación y gastos pasaron a ser reguladas, garantizando que los conceptos de marca no se vieran afectados por la actividad en curso de Mi Adidas. 

En Octubre 2001 Mi Adidas era una iniciativa establecida y el efecto positivo de la imagen de la marca era ampliamente aceptada en la organización. A pesar de que Mi Adidas había crecido, la estructura organizacional no se había involucrado sustancialmente. Hasta la fecha, gran parte del apoyo al proyecto se había concedido en base de buena voluntad. 

Como pasaba el tiempo y los volúmenes eran cada vez mayores, se hizo más y más difícil de persuadir a las dependencias centrales del negocio que apoyaran plenamente ésta iniciativa, especialmente fuera de sus propios centros costos. El presupuesto anual para Mi Adidas se había quedado básicamente idéntico al de sus primeros años.

SEIFERT, Ralf W. The “mi adidas” Mass Customization Initiative. En: International Institute for Management Development IMD. 29, Mayo, 2006.